文丨物物爾

西蒙·斯涅克在《從為什么開始》中提出了“黃金圈法則”。

他用三個同心圓來描述人的思維模式，黃金圈從外到內依次是：做什么（what）、怎么做（how）以及為什么（why）。

思維模式處在最外層的人，他們知道自己想要做什么，但很少去思考怎么做才更好；

處在中間層的人知道如何更好地去完成任務和目標，卻很少思考做這件事情的原因；

而處在最中心圈的人則是以“為什么”為出發點，他們擁有內在動機，能夠實現自我激勵，而只有這樣的人才能成為偉大的領導者，才能激勵和影響到身邊的人。

黃金圈思維可以讓人們穿破事物的現象，看到事物的本質，從未做出最佳決策。它不僅可以用于自我激勵和成長，同時也可以應用在其他三個領域：營銷、管理、甚至是——識別真需求和偽需求。

1. 營銷的“黃金圈思維”：

what（現象、成果）、how（方法、措施）、why（目的、理念）

西蒙認為，那些創造了偉大作品，引領了偉大運動的人的思維習慣恰恰是因為擁有了以“為什么”為出發點的思維方式。

以蘋果為例，其他電腦公司以這樣的思維順序勸服人們進行購買：“我們生產的電腦，性能卓越，使用便利?？靵碣I一臺吧！”蘋果傳遞信息的順序卻恰恰相反：“我們永遠在不斷追求打破現狀和思維定式，我們想要給人類帶來完全不一樣的體驗。我們改變現狀和傳統的方式是通過設計出擁有卓越性能和完美設計，并且方便使用的產品?！?/span>

因此，要想最大程度地影響他人，最關鍵的不在于傳遞“是什么”的信息，而在于給出“為什么”的理由。人們最在乎的也并不是實現供需之間的匹配，而是達成信念的契合。

2. 管理的“黃金圈思維”

溝通的過程中不能僅僅傳遞任務（what），而且要明確方法（how），甚至要告訴他需要這么做的原因（why）。

元宵節的時候，雖然我并沒有要吃元宵的欲望，但因為我前幾天在超市看到有五顏六色的元宵，很好看又看起來很好吃的樣子，可以給孩子嘗嘗，于是我就讓我老公去買元宵，他很快回來了，買回來了市面上再普通不過的黑芝麻湯圓。那么在這件事情上，究竟誰犯了錯？不是我老公而是我，因為我是傳遞信息的那個人。

在管理中，我們也常常會犯這樣的錯誤。

作為代理方，為了應對明天品牌方到公司的考察，你現在需要讓下屬給你準備一份上一年度該品牌銷售情況的PPT以獲得明年該品牌的代理權。你怎么去傳達這個任務呢？

你跟他說：幫我準備一份去年某品牌銷售情況的PPT。

他爽快地答應了。

然后你就非常有可能遇到下面的問題：

過了一個小時，你認為這樣的報告一小時足夠了，于是一小時后你去要了，發現他還沒做，你就開始催，他也馬上開始做了；

好不容易做完了給你一看，該有的數據沒有，不該有的數據都放上來了，頁面設計差，文字描述簡陋，總之有一大堆問題，你很生氣地批評他，他也很郁悶“你之前沒說要這樣做??？！”

經過幾個回合地更改，終于有點兒樣子了，但和自己的期望還是很有差距，而這時為了趕方案已經加班到凌晨了，只好將就用這個方案。

這個過程中信息溝通就非常有問題，管理者很常犯的一個錯誤是“我認為他應該知道”。在傳達一個任務的時候，如果我們的溝通運用到黃金圈思維，將會大大提高溝通的有效性。

剛才那個案例，如果我們換一個方式來溝通：先闡述任務what（需要一份某品牌去年銷售情況的PPT），之后告訴他why（品牌方明天過來考察，我們需要展示公司實力以延續代理權），協商how（怎么做比較好，要突出什么，什么是不能說的，什么時候要完成），為什么是“協商”而不是“傳達”？因為你告訴了員工為什么要做這件事之后，他會從自己崗位專業的角度給出很多非常好的意見。經過這樣的溝通，不僅讓員工充分參與進了這個工作更有責任感，而且由于目標和方法明確，工作的效率也會更高。

3. 如何用“黃金圈思維”識別用戶需求？

what（用戶反饋）、how（用戶行為）、why（真正的需求）；

用戶告訴你的需求是what；

用戶表現出來的需求是how；

用戶內心真正的需求是why。

what層面是用戶評價和用戶痛點，它讓你發現商機，how是用戶行為，用戶反饋可以說謊，但行動不會，所以，how這個層面讓你進一步識別商機是否真的存在，why才是真正的需求層面，它對用戶反饋和用戶行為作出了解釋，新品的開發當然也要從why這個層面入手。

如何判斷真需求和偽需求是很多產品經理和營銷人員一直頭疼的。

喬布斯說，不要問客戶他需要什么，因為他們根本不知道。

客戶真的不知道嗎？有時候是的，要么他知道，但傳達給你錯誤的信息；要么他沒有足夠的想象力來告訴自己真正想要的產品。在平板電腦出來之前，用戶是想不到說自己需要一個完全沒有鍵盤的電腦的；在轎車推向市場之前，用戶也想不到福特有能力生產出不需要馬來拉的車。

要發現需求，首先要識別可能的機會。識別機會最簡單的方法是什么？了解客戶評價。比如你要做零售產品創新，那就直接去淘寶，看同類產品的客戶評價。

差評，就是等待你解決的“痛點”。

比如，身邊的朋友都抱怨淘寶上買東西經常要找好半天，找不到自己喜歡的，那么這個就是個待解決的“痛點”，機會就是你可以做一個優質產品推薦網站，來服務那些想網購但對產品品質又有較高要求的人；

隔壁養金毛狗的女孩小張經常抱怨狗糧太重快遞又不送上樓，一個女孩子扛幾十斤的狗糧走好幾層樓梯經常累成狗。那你可能會想到狗糧品牌可以用更好的快遞比如京東或者菜鳥。

身材變化太大后的一個很大的麻煩就是原來的衣服都不能穿了，扔了可惜，送人自己穿過的也不好送，一方面可以拿到二手網站上去賣，但如果衣服自己很喜歡，還有一個辦法就是“改”。那就會想到可以開個店鋪專門量身改衣服。

只要發現顧客痛點就發現了商機，這么容易，很高興是嗎？但如果你局限于這個思維，那肯定會跌大跟頭。

要么，這件事已經有人在做了，只是你信息面窄沒發現；

要么這個需求量太小或成本太高根本無法啟動；

要么這個痛點本身就是個偽需求。

比如，你看到網上有大量的網友吐槽奶茶都是植脂末和茶粉做的，非常不健康，而且容易長胖。這個看起來很容易解決吧，如果你問顧客想要什么，他也會告訴你想要健康的奶茶。這么大一個痛點應該有很大的市場吧？假設你基于這個痛點開發出來了非常健康的奶茶，用新鮮牛奶和茶葉沖泡，結果發現，沒什么市場。因為口味完全不一樣，消費者喝的不健康的奶茶比健康的奶茶好喝太多了。你能質問他，你當初不是說要健康的奶茶嗎？怎么現在反而不喝？其實是顧客沒有表述清楚，他想要的不是健康的奶茶，他想要的是口味不變、價格不變、包裝漂亮、環境舒適的情況下更健康的奶茶。消費者很事兒逼嗎？當然不是，是從一開始你就搞錯了需求。

如果我們不是只局限在what層面，而是深入到why層面，就會更容易識別真實需求。為什么要喝奶茶？為什么不是果汁、咖啡、牛奶呢？這時消費者可能會告訴你，因為奶茶好喝，口味豐富有層次。你會發現，用戶喝它的原因可不是為了健康。

對于所有飲食類產品，口味絕對是第一位的。人只有在真的得病之后才會真的在意健康，在這之前，他愿意為了口味冒第二天中風的危險。

what層面是客戶反饋，是所有人都能夠看到的信息。用戶的好評和抱怨都是這個層面，收集這個方面的信息能夠讓我們發現可能存在的市場，但不一定是真需求，或者沒有辦法實現。

how是客戶行為。不要聽用戶怎么說的，而是要看他怎么做。一個女生說我選老公的標準是：這個人要孝順，帥氣，結果最終她選擇了一個有錢人。一個男生說我選擇老婆的標準是：要善良，結果他選擇了一個漂亮身材好的人。

why才是客戶的真實需求。但這個需求并不容易被發現。

比如，小島居民鞋子很容易進沙子，這就是一個痛點，也就是what層面的需求。

如果要解決這一痛點，是不是就提倡大家不穿鞋呢？這要從how這個層面來判斷，也就是用戶如何表現，結果發現雖然鞋里經常進沙子，大家依然要穿鞋。

這時候我們就要追問why，然后發現如果不穿鞋會被沙灘上的碎貝殼劃傷腳，所以用戶的真實需求是“舒適地行走在沙灘上”，那么一雙舒適的、不會積沙的鞋子，比如涼鞋、人字拖之類的鞋子就會比較好賣。

另外一個雞湯是“用戶需要一輛更快的馬”。如果從用戶痛點上來直接理解，那么解決方案就會是選更好的馬來拉車。但福特制造出了一輛轎車。因為用戶真實的需求是“快速從A地到B地”。